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sexta-feira, 31 de maio de 2013

Os 9 perfis de difícil convivência no trabalho - "O Chefe"

O chefe mandão, a fofoqueira, o “fura-olho” e o invejoso. Estes são alguns estereótipos de profissionais que estão presentes em muitas empresas, e que nenhum de nós gostaria de conviver. 

Mas a verdade é que eles existem (e muito!), fazendo com que o relacionamento interpessoal seja mais um desafio em nossas carreiras.

Empresas quem têm uma comunicação transparente tendem a sustentar poucos indivíduos com comportamentos negativos. 

Normalmente, organizações que possuem missão, visão e valores bem definidos acabam eliminando as pessoas de difícil convivência. “É importante mencionar que estamos falando de caráter profissional. O lado pessoal pode ser totalmente diferente do que é expresso no dia a dia de trabalho”, enfatiza Maurício Seriacopi, consultor empresarial e coach. Para ele, as pessoas podem se transformar negativamente no ambiente de trabalho, seja por questão de autoridade, descontentamento ou cobiça.

Atualmente os recrutadores conseguem identificar através das dinâmicas e entrevistas por competências se o candidato tem alguma característica que possa atrapalhar o ambiente da empresa. Para Mariella Gallo, especialista em coaching, tudo isso depende da solicitação da empresa, pois esta pode exigir profissionais mais ambiciosos ou autoritários, e que podem passar por cima de determinadas situações, por exemplo.

Confira, abaixo, os 9 perfis de difícil convivência no trabalho:

O chefe holofote

Se dá tudo certo: “Eu que fiz”. Se errado: “Eles fizeram”. Não compartilha os bons resultados com a equipe, tampouco é capaz de fazer elogios. Toda ação que pode lhe render visibilidade tem seu apoio, independente se será benéfico para a equipe ou até para a organização.
Como lidar: Tente aproximar-se mais (sem se tornar um puxa-saco) e demonstre, aos poucos, que uma equipe competente é o reflexo de quem a comanda. Assim, ele será ainda mais valorizado por formar profissionais competentes.

O chefe partidário

Vive dizendo que não tem nenhum privilegiado, mas na prática, além de ter seus favoritos, faz de tudo para protegê-los e promovê-los. E mais, sempre que possível, emprega amigos e conhecidos.
Como lidar: Nem sempre mostrar-se solícito e “amiguinho” irá trazer segurança e melhor tratamento. Não abra mão de seus princípios e convicções. Procure uma nova colocação no mercado.

O chefe barriga

Finge ser descentralizador, mas na verdade empurra com a barriga e “delega” para que outros façam. Dois grandes motivos para essa atitude, ocorre por puro desinteresse e por falta de competência.
Como lidar: O melhor nesta situação é tirar proveito e absorver o máximo de conhecimento e aprendizado que lhe servirão para uma promoção interna ou enriquecimento de seu currículo em novas oportunidades.

 O ladrão de ideias

É aquele que se aproxima, geralmente enaltecendo suas qualidades para gerar estímulos na criatividade e assim, se apodera das ideias.
Como lidar: Analise se os elogios são coerentes e cabíveis. Ao elaborar uma ideia, não a passe por completo e, se possível, diga que pensará e o procurará quando encontrar uma sugestão.

O telhado de vidro

Sempre tem solução para todo e qualquer problema. Faz uso da máxima “se eu fosse fulano…”, mas quando tem a autonomia, encontra justificativa para não fazer nada e a frase passa a ser “veja bem, não é tão simples assim…”.
Como lidar: Procure não dar concordância às suas ideias. Se pedir sua opinião, apenas diga algo como: “Não tinha visto por esse ângulo, vou analisar melhor…”.

O bipolar arrependido

Chega pela manhã totalmente simpático e solícito. De repente, volta do almoço como se tivesse comido um pote de pimenta com suco de limão sem açúcar. Torna-se mal humorado, agressivo e intolerante. Quando termina a crise, passa a tratar as pessoas como se nada tivesse acontecido ou que foi um pico de estresse e que não mais se repetirá.
Como lidar: Não bata de frente nos momentos críticos. Quando restabelecida a “normalidade” tente demonstrar, com muita sutileza, como foi constrangedor e desagradável passar por aquela situação. Utilize-se de metáforas e parábolas.

O psicopata corporativo

Esse é o mais ardiloso de todos. Quando em grupo, age com muita simpatia e sorriso. Pessoas que não convivem no dia a dia, ficam quase hipnotizadas e encantadas. No entanto, quando está só, tornar-se irreconhecível, com atitudes de crueldade e exploração, principalmente se for líder. Enquanto atende ao telefone chama a pessoa de “querida” e ao desligar, cospe cobras e lagartos.
Como lidar: Evite ao máximo ficar a sós. No entanto, se inevitável, documente todas suas solicitações e acordos. Seja hábil em reuniões e levante questionamentos que gerem subsídios para desmascará-lo.

O (hiena) Hardy

“Oh vida, oh céus, oh azar…” Pessimista, vive reclamando de tudo e todos. Considera-se o maior perseguido e injustiçado do mundo. Se o dia de hoje está ruim, amanhã será pior.
Como lidar: Pouco há para se fazer. Demanda de um esforço coletivo em contagiá-lo com pensamentos e atitudes positivas. Porém, se não houver mudança no comportamento, o melhor é distanciar-se.

O (síndrome de) Gabriela

“Eu nasci assim, eu cresci assim, vou ser sempre assim…” Julga-se a pessoa mais sincera e transparente. Fala o que pensa sem medir as palavras e consequências. Quando alguém tenta aconselhar-lhe para tentar mudar, responde: “Quem quiser gostar de mim, que seja desse jeito”.
Como lidar: Mesmas maneiras com o “Hardy”. Acrescenta-se uma dose extra de paciência e, quando possível, procurar pedir para que não seja impulsivo e que experimente ver as coisas por outro prisma exercitando a empatia.




Fonte: Os 9 perfis de difícil convivência no trabalho | Portal Carreira & Sucesso
Autor:  Caio Lauer

quarta-feira, 29 de maio de 2013

Portaria 1510: Ponto Eletrônico passa a ser obrigatório para micro e pequenas empresas

Desde 3 de setembro, passou a vigorar a portaria do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) exigindo também das micro e pequenas empresas a utilização do Ponto Eletrônico em suas unidades. Segundo dados do Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeconômicos (Dieese), as novas regras se aplicam a mais de 6 milhões de organizações – 99% dos negócios do país.

As empresas enquadradas na nova regra devem disponibilizar Relógios de Ponto Eletrônico (REP) registrados pelo MTE aos seus funcionários. Atualmente, 66 modelos são homologados pelo órgão.

A quais empresas se aplica a nova regra?
  • Organizações com receita bruta igual ou inferior a R$ 360 mil são consideradas microempresas (ME);
  • Organizações com receita bruta igual ou inferior a R$ 2,4 milhões são consideradas empresas de pequeno porte (EPP).
Exceções

As empresas que têm até 10 funcionários não são obrigadas a aderir à nova regra. As que fazem marcação do ponto de forma manual ou mecânica não precisam substituir o método. Além disso, o MTE permite que sistemas alternativos sejam usados, desde que autorizados por convenção ou acordo coletivo de trabalho.

Sobre a P1510

Portaria 1510 é uma determinação do Ministério do Trabalho e Emprego que regulamenta o Sistema de Registro Eletrônico de Ponto (SREP).

O objetivo da portaria, conforme o MTE, é dar segurança aos trabalhadores e empregadores ao implementar meios mais eficazes e confiáveis de controle da jornada e inibir a prática de excesso de jornada laboral, uma vez que os horários das marcações ficam registrados no sistema sem que possam ser excluídos.

O software Gestão de Pessoas, da Senior, oferece as funcionalidades exigidas pela portaria. Além disso a companhia tem parceria com os principais fabricantes de REP homologados pelo TEM.

Saiba mais sobre a P1510, sobre o sistema da Senior, acessando www.senior.com.br/portaria-1510

terça-feira, 21 de maio de 2013

Agradecimento aos participantes Curso DG Centec RJ em Maio/2013


A Exata Soluções Consultoria e Centec;


vem por meio deste, agradecer a participação, o envolvimento e a confiança depositada em nossos serviços. 

Desejamos que a busca pelo conhecimento seja infinita e nos sentimos realizados por termos colaborado com uma pequena parcela nesta caminhada de todos vocês.

Esperamos revê-los em breve em novos cursos que serão oferecidos e obrigado por terem feito desse encontro, mais um evento de  Sucesso!!!


Sucesso Sempre!!!




























































































A satisfação em lecionar está nos desafios e felicidade de vivenciar um aprendizado diferente a cada dia. 

Obrigado por terem me proporcionado mais um momento único de respeito, carinho, aprendizado e tantos outros sentimentos em minha vida.

A essa turma que também foi muito especial, a minha eterna gratidão.

Emerson Santana


Um agradecimento em especial à Roberta Reis pelas

suas palavras de apoio e incentivo. Isso me motiva 

cada vez mais no exercício da minha profissão e na 

busca incessante por ser uma pessoa melhor;


Prof. Emerson Santana, Boa noite!


Meu nome é Roberta Reis, sou aluna do CENTEC, estou no curso de Diretor Geral que o Sr. ministrou neste Sábado e Domingo.

Apesar de já ter agradecido ao Sr. pessoalmente, depois da prova que o Sr. aplicou, que confesso estar morrendo de medo da da nota (risos), venho agradecer agora por e-mail. Olha que interessante!

O Sr. foi fantástico em compartilhar conosco parte do grande conhecimento valioso que o Sr. tem.

Confesso que fazer o curso aos finais de semana, não foi do meu agrado, não era muito desejado, e já fui pra sala de aula com um "peso" enorme. Pois amo de paixão estar na companhia dos meus pais.

Mas o sr. de uma forma sutil conseguiu lapidar esse meu pensamento, cativando ao longo de sua aula, a ponto de poder falar para o senhor agora, que esse "peso" de estar lá em Caxias, e não com minha família, foi muito prazeroso e realmente valeu a pena cada minuto.

Aprendi não somente a parte técnica proposta pelo curso, mas a ver de muitas formas possíveis cada situação exposta, e sei que poderei aplicar todas em muitas fases da minha vida.

O Sr. deixou em mim, um legado profissional e até pessoal.

Profissional por eu ter relembrado a Contabilidade e suas nomenclaturas, em algumas frases que o Sr. falava. E até me despertou a vontade de fazer uma Pós Graduação na área. 

E o legado pessoal pela sua serenidade ao conseguir de forma clara e delicada, a transpor muitas situações que não eram pertinentes a matéria, expostas na sala de aula em resposta aos alunos, sem perder a postura invejável que o Sr. tem.

Parabéns!
E muito obrigada por ter dividido o tempo, a experiência profissional e o carinho que o Sr. transmite.

Pode ter certeza, que Deus estará o abençoando e dando forças para o que precisar!

"A dor pode nos fazer lembrar que estamos vivos, mas o amor nos faz lembrar o por quê." 
 (Trystan Owain Hughes)


Com carinho e respeito,
Roberta Reis.




'Sensação de bem-estar no Brasil é fachada', diz 'FT' em editorial


O jornal britânico "Financial Times" criticou o desempenho recente da economia brasileira em editorial publicado nesta segunda-feira.

No texto, a publicação diz que o modelo econômico baseado em consumo criado pelo ex-presidente Lula se exauriu e que a sensação de bem-estar do país não passa de uma fachada.
Leia a íntegra do texto abaixo:
*
O Brasil parece ter deixado a crise para trás. A estatal petroleira Petrobras na semana passada conseguiu realizar com sucesso uma emissão de títulos de dívida em valor de US$ 11 bilhões.

A oferta pública inicial de ações da subsidiária de seguros do Banco do Brasil, em valor de US$ 5,6 bilhões, continua a ser a maior do ano. Na semana passada, empresas de petróleo pagaram US$ 1,4 bilhão em um leilão de licenças de exploração.

O diplomata Roberto Azevêdo, do Itamaraty, acaba de ser escolhido como diretor geral da Organização Mundial do Comércio (OMC). E a popularidade de Dilma Rousseff continua em alta, graças ao pleno emprego.
A presidente no momento tem praticamente garantida sua reeleição no ano que vem, depois da Copa do Mundo.

Mas a sensação de bem-estar aparente do Brasil não passa de uma fachada. O crescimento econômico do ano passado mal atingiu 1%, pouco superior ao da zona do euro. Este ano, o Brasil está crescendo menos que o Japão. A inflação solapa a confiança do consumidor.

Há um senso de que há algo de errado. A raiz do problema é uma desaceleração no investimento que começou na metade de 2011 e continua até agora. E, no entanto, é exatamente de mais investimento que o Brasil precisa para manter seu nível de emprego e se tornar a potência econômica mundial que aspira a ser.

O resto da região investe o equivalente a 24% de sua produção ao ano; a Ásia, em rápido crescimento, investe quase 30%; o Brasil tem de se conformar com apenas 18%.
Brasília precisa aceitar boa parte da culpa. A extravagância do modelo econômico baseado em consumo criado pelo ex-presidente Luiz Inácio Lula da Silva se exauriu. O modelo de Dilma, a despeito de sinais iniciais promissores, não está se provando muito melhor.

Todos concordam que o estilo autoritário da presidente não funciona bem na persuasão colaborativa, necessária para o estilo brasileiro de política de coalizão.

PROTECIONISMO
O processo decisório é centralizado, o que atrapalha a corrupção, mas retarda o avanço. 

Dilma também vem consistentemente preterindo as reformas orientados ao mercado em favor de protecionismo a setores preferenciais, e seus lobbies: o mimado setor automobilístico serve de exemplo. Há falta de articulação política, e de fiscalização quanto à execução.

Um exemplo clássico é a infraestrutura. O Brasil quer levantar bilhões de dólares para construir novos portos, aeroportos, pontes e estradas. Há interesse dos investidores, e compromissos firmes da parte deles, igualmente.

No entanto, espantosamente, não existe uma estrutura regulatória que permita que os novos projetos de infraestrutura sejam construídos. Há dinheiro ocioso, desnecessariamente.

O Brasil precisa desesperadamente de mais investimento. A baixa poupança nacional significa que boa parte dos recursos precisa vir do exterior. O capital é barato, no momento, mas não será para sempre. O Brasil tem uma grande janela de oportunidade. Dilma e seu governo precisam fazer as coisas acontecerem enquanto ela continua aberta.
Tradução de Paulo Migliacci

quinta-feira, 16 de maio de 2013

SIMULADOR AUTO ESCOLA - Cuidado!!! Todos querem tirar uma casquinha...


Visualize essa informação também no link da CEF abaixo:


Lembrando que a FENEAUTO solicitou ao Denatran/Contran a prorrogação da exigência do simulador de direção fundamentada sob alguns aspectos.

Veja a matéria no link abaixo:



Atenciosamente,

Emerson Santana

quinta-feira, 9 de maio de 2013

Para administradores que também são líderes...


O modelo de liderança do passado não é mais eficaz nos dias atuais.

O processo de aprendizagem de qualquer assunto depende essencialmente de se analisar o que aconteceu no passado com relação ao tema que estamos estudando: os acertos e erros precisam ser avaliados para garantir que estamos  trilhando caminho certo.

Esta forma de pensar deve conduzir toda aprendizagem, inclusive em assuntos ligados a liderança, pois sabemos que coordenar está diretamente ligado à forma de comandar uma equipe.  Existem inúmeros relatos históricos de grupos com excelentes pessoas que fracassaram em empresas, equipes esportivas, exércitos e outros.  E na atualidade isso tem acontecido com mais frequência porque alguns líderes não percebem que houve uma mudança significativa na forma de comandar pessoas.

Sou um dos principais executivos da Alterdata Software, empresa que fundei quando estava com meus 25 anos de idade, e hoje, com meus atuais 50  e cerca de 1.000 subordinados diretos, percebo como a linha de comando teve que ser ajustada em função da maneira como estas pessoas recebem instruções, tarefas, metas e objetivos.

Procurando um pouco de conteúdo a respeito, encontrei uma entrevista no portal da revista “Veja” de Marshall Goldsmith, coach de mais de 1500 executivos listados pela revista Forbes,  em que alerta que uma das armadilhas do sucesso é a presunção e a arrogância.  Ele dá detalhes sobre a mudança de perfil da liderança,  expondo suas ideias de forma tão clara  e transparente que resolvi  transcrevê-las na íntegra:


“Autor de mais de 30 livros de gestão e liderança, o americano Marshall Goldsmith é um dos coachs de executivos mais respeitados dos Estados Unidos. Ao longo de 30 anos de carreira, Goldsmith treinou mais de 150 CEOs listados na revista Forbes. Entre seus alunos, estiveram Alan Mulally, presidente da Ford, e o general Eric Shinseki, que chefiou o gabinete das Forças Armadas dos Estados Unidos. O autor esteve no Brasil na última semana a convite da escola de negócios Hult e da Fundação Dom Cabral para conversar com empresários brasileiros. Chamado de ‘guru dos CEOs’, ele falou ao site de VEJA sobre o perfil dos líderes do país e as características que podem ser melhoradas. “O Brasil precisa tomar cuidado com o perigo do sucesso. Em qualquer organização, quanto maior o sucesso, maior pode ser a armadilha da arrogância e da presunção. É algo no que os CEOs brasileiros precisam pensar. Uma luz amarela para eles”, disse. Confira trechos da entrevista.

Qual é a principal diferença entre os líderes de hoje e os de 30 anos atrás, quando o senhor começou?

Os líderes do passado sabiam mandar. Os de agora devem saber como pedir. Um dos grandes desafios dos líderes empresariais deste século é adquirir a capacidade de ouvir, aprender e perguntar. Antes, não era necessário. Hoje, você não pode simplesmente dar ordens. No Brasil, por exemplo, a economia está indo bem, as pessoas são espertas, capazes e confiantes. Se um líder que tem essas pessoas ao redor decide tratá-las de cima para baixo, elas vão embora. Não é mais um cenário em que as pessoas precisam, desesperadamente, daquele emprego. Agora há milhares de oportunidades. E quanto mais jovens, mais sensíveis elas são ao tratamento que recebem. Hoje, não trabalham só pelo dinheiro. Elas exigem um tratamento de igual para igual. Não admitem grosseria.

Um líder que pergunta sempre o que fazer não é visto como fraco?
Não, pois eles não precisam fazer tudo o que lhes é dito. O líder tem o poder da decisão. Eu os treino para que absorvam o quanto puderem dos demais, mas não precisam acatar tudo. O líder não precisa agradar a todos. Conduzir uma empresa não é um concurso de popularidade.

Os CEOs brasileiros têm perfis diferentes daqueles dos demais países?
Eles são muito mais ligados à família. Tanto que, quando ensino, sempre resgato exemplos que possam ser aplicados à família. E eles gostam muito. Já na Europa, não gostam tanto. No Brasil, eles se esforçam na área profissional, muitas vezes, para agradar a própria família. Sobretudo porque, no Brasil, muitos dos grandes negócios estão no seio familiar.

O senhor diria que eles são mais ambiciosos?

Não, diria que eles são mais movidos pela emoção. Na Índia, por exemplo, eles são muito focados, muito respeitosos, querem aprender, mas são menos emotivos. Na Europa, são mais ásperos, se cansam mais. Não que isso seja um impedimento. Apenas torna o trabalho mais desafiador.

Quando os CEOs o procuram, eles querem, no geral, a mesma coisa?
Depende. Os que entram em contato comigo por vontade própria, querem melhorar. Eles querem ser exemplos para seus funcionários, querem aprender. Mas há casos em que o conselho da empresa me pede para dar o coaching ao CEO porque acham que, desta forma, ele pode ser um pouco mais eficiente. E há ainda os conselhos que me contratam para treinar os futuros CEOs. Cerca de 70% dos meus alunos são presidentes de empresas, mas 30% são aqueles nos quais as empresas apostam para os próximos anos.

Todos os CEOs são 'treináveis?

Nem todos. É preciso que queiram melhorar. Os conselheiros que me contratam sempre me fazem essa pergunta. Quando um executivo termina um grande curso de MBA, ele tem capacidade técnica. Todos que traçam esse caminho têm capacidade técnica. O diferencial que os recrutadores buscam é se esses jovens líderes estão dispostos a ouvir e a aprender. Se um determinado jovem não quer ouvir, ele se torna um problema desde o início para as empresas.

E eles estão dispostos a ouvir?

Hoje, muito mais do que antes.


Os brasileiros estão dispostos a aprender?

Sim, mas os que mais se destacam nesse quesito são os asiáticos. Não é que eles sejam melhores, mas eles querem aprender mais. Na Índia, eles idolatram os professores, ouvem tudo e são muito focados. No Brasil, o professor não tem tanto status. Então não é o aprendizado puro que move os brasileiros. É a família.

O que pode ser melhorado no comportamento desses executivos?
Há uma situação perigosa acontecendo, que acende a luz amarela para o país, não a vermelha. É o perigo do sucesso. Em qualquer organização, quanto maior o sucesso, maior pode ser a armadilha da arrogância, da presunção, de se achar especial. É algo que os CEOs brasileiros precisam pensar. Não se trata de ser melhor que ninguém. Ocorre apenas que o país e seus líderes estão aproveitando as oportunidades que surgiram. Talvez as gerações passadas não tenham tido essas mesmas oportunidades. Mas isso não quer dizer que não tenham sido, também, brasileiros brilhantes.

Há mais puxa-sacos hoje do que antes nas grandes empresas?
Não sei dizer. A bajulação existiu ao longo de toda a história e não creio que deixe de existir. O que é engraçado é que todos os CEOs que treinam comigo dizem odiar os puxa-sacos. E eu lhes perguntou por que, então, há tantos puxa-sacos nas empresas? O fato é que o puxa-saco em uma empresa é como o cachorro dentro de uma casa. Não briga, não reclama, está sempre feliz em ver o dono, não liga se o dono chega bêbado em casa. E, no final das contas, o membro mais amado da família acaba sendo quem? O cachorro. Sempre vai haver a bajulação porque sempre vai haver pessoas elogiando seus superiores e ganhando favoritismo por causa disso.

Qual é o seu CEO favorito?

Alan Mulally, presidente da Ford. Um cara espetacular que transformou aquela empresa. Ele foi meu aluno, mas, no fim, ele que acabou me ensinando muitas coisas. Ele me ensinou a trabalhar sempre com as melhores pessoas, com pessoas sensíveis e que se preocupam com o ambiente em que estão. E o Alan é muito amado na Ford. Mas isso não quer dizer que ele seja o rei da popularidade. Ele sabe tomar decisões difíceis e as tomou muitas vezes. Mas sabe lidar com as pessoas.

Há um movimento liderado pela diretora de operações do Facebook, Sheryl Sandberg, para estimular a liderança entre as mulheres. Mulheres são boas líderes?
Em média, a mulher é percebida com melhor líder que o homem. O problema é que as mulheres são muito mais duras com elas mesmas e isso as impede de avançar. Elas são muito mais duras que os homens, na verdade. O que digo para elas no coaching é para que não sejam tão duras. Elas querem ser perfeitas em tudo: como mães, esposas, filhas, amigas e profissionais. Mas ninguém é perfeito. Os homens sabem que as mulheres, no geral, são melhores que eles em tudo que fazem. A boa notícia é que eles não ligam para isso. Outra coisa que as mulheres não sabem fazer é autopromoção. Já os homens fingem que não sabem, mas sempre se autopromovem. As mulheres têm a percepção ingênua de que o mundo vai reconhecê-las se elas trabalharem duro. E isso não acontece. Toda empresa tem um departamento de marketing para vender seu produto, mesmo os bons produtos. Elas não podem ter medo de mostrar seu trabalho. Não podem se sentir mal por tentar ir adiante. E a Sheryl Sandberg diz isso em seu livro.

Ela também diz que as mulheres que se autopromovem são, em muitos casos, odiadas.
Sim. Mas as mulheres precisam fazer as coisas de maneira diferente dos homens. A autopromoção feminina não pode ser dura. Eu digo às mulheres: se tiverem um sonho, corram atrás. Mas terão de dar algo em troca. E é essa troca que as faz se sentir culpadas e, em muitos casos, as impede de ir adiante.”


Eu, particularmente, concordo com o que está sendo comentado que os tempos são outros, e os líderes não podem acreditar que a forma de comandar, que dava certo  havia muitos anos atrás, dará certo hoje. Com efeito,  os profissionais que estão entrando no mercado de trabalho o fazem de forma distinta  de como acontecia no passado, são educados de  diferentemente, querem coisas diversas, as oportunidades do mercado são outras, não apenas em quantidade, mas também em qualidade.

Em face disso, a mensagem final para quem quer crescer na carreira é entender que comandar um grupo de pessoas é  muito mais ser um exemplo do que apenas mandar, é convencer pessoas mais do que obrigar a fazer, é apontar rumos antes que apenas cobrar resultados.
Para mudar a sua empresa e a sua carreira, comece repensando o conceito de liderança para os tempos atuais.

Texto de Ladmir Carvalho – Diretor Executivo – Alterdata Software

FENEAUTO solicita ao DENATRAN/CONTRAN prorrogação da exigência do simulador de direção em CFC.


Ofício 007/13

Excelentíssimo Senhor,

A FEDERAÇÃO NACIONAL DAS AUTOESCOLAS E CENTROS DE FORMAÇÃO DE CONDUTORES, entidade federal representante da categoria patronal em epígrafe, neste ato representada por seu Presidente, Sr. Magnelson Carlos de Souza, vêm, respeitosamente à presença de Vossa Senhoria, expor e solicitar o que segue: 


Considerando a edição das Resolução 422 e 423 do CONTRAN, ambas de 27 de novembro de 2012, que disciplinam normas e procedimentos para a formação de condutores de veículos automotores e elétricos e procedimentos de credenciamento de instituições ou entidades públicas ou privadas voltadas ao aprendizado de candidatos e condu tores;

Considerando que as Resoluções citadas acima dispõe sobre a implantação da nova estrutura curricular básica do curso teórico-técnico de formação de condutores que deverá ocorrer até 30 de junho de 2013, sendo que, a partir desta data será acrescido a carga horária de 05 (cinco) horas aula de simulação de prática de direção veicular a ser ministrada em simulador de direção homologado pelo DENATRAN;

Considerando que até o presente momento temos a informação de que apenas uma empresa esta devidamente homologada pelo DENATRAN para o oferecimento deste equipamento;
Considerando que o Brasil dispõe de aproximadamente 11.500 (onze mil e quinhentos) Centros de Formação de Condutores devidamente distribuídos por todas as regiões do país, e que seguramente uma grande parcela destes CFC´s terão que dispor deste equipamento;

Considerando por derradeiro a possível necessidade de um maior número de empresas homologadas para atender a demanda do país e até mesmo regular o “mercado” de forma sadia e equilibrada, solicitamos:

A prorrogação do prazo disposto nas Resoluções 422 e 423 do CONTRAN, ao mesmo tempo sugerimos ainda a elaboração de um estudo no sentido de criar um calendário escalonado de implantação da referida norma, atendendo cada realidade regional.

Sem mais para o momento aproveitamos a oportunidade para renovar nossos protestos de elevada estima e consideração.

Magnelson Carlos de Souza
Presidente

Ilustríssimo Senhor;

Dr. Antonio Claudio Portela Serra e Silva
Presidente do CONSELHO NACIONAL DE TRÂNSITO - CONTRAN
MINISTÉRIO DAS CI DADES – BRASÍLIA / DF

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